战略已定，但执行层层走形，问题往往被归因为「团队能力不行」。
十次「执行不力」里，有七次的真实病因是激励机制与战略方向相反。如果考核仍以短期销售额为主，就没有人愿意做需要六个月才见效的客户经营动作。换人解决不了机制问题，只会让新人也变成旧人。
战略执行走形时，最常见的第一个动作是换掉不合格的负责人。但我们的经验是：如果机制不变，换上去的人会在三到六个月内表现出和前任几乎一样的行为。
人的行为不取决于他「应该」做什么，而取决于他被什么激励。当考核周期是月度、指标是销售额时，任何需要长周期投入的正确动作都会被系统性地挤出去——这不是态度问题，是理性选择。
不是画组织架构图，而是把现有考核表拿出来，逐条问：这条指标引导出的行为，和战略要求的行为，是同一个方向吗？通常会发现三到五条明确反向的指标。
组织问题优先于人才问题。机制对了，普通人也能做出不普通的事；机制不对，优秀的人只会更快地离开。
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