我们该做哪些新业务？
去哪、怎么去、凭什么赢
把愿望清单当战略，什么都想要
所以在正式承接之前，我们会先做一轮诊断——目的不是推销，而是判断这个命题是否真的是你现在最该解决的问题。
业务综述
并购失败率长期高企，绝大多数不是买错了标的，而是整合阶段失控：协同效应停留在 PPT 上、关键人才在交割后流失、文化与管理系统无法融合。我们覆盖从标的选择、尽调、估值到整合落地的全链条，对最终价值负责。
我们解决什么问题
并购的真相是：交易本身不创造价值，整合才创造价值。我们不仅帮您判断该不该买、值多少钱，更重要的，是帮您把纸面上的协同效应真正变成利润表上的数字。
核心工作模块
- 并购战略与标的筛选：从战略需求出发定义标的画像，而非先有标的再找理由
- 商业尽职调查：穿透财务数据，判断标的真实的盈利质量与增长可持续性
- 估值与交易结构：给出估值区间与交易结构建议，控制下行风险
- 整合规划（PMI）：在交割前就完成整合蓝图，让第一天就有章可循
- 协同效应落地追踪：把协同目标拆解到责任人、时间表与考核指标
- 资本战略与融资规划：规划股权/债权融资路径与节奏
交付物
- 《并购战略与标的筛选报告》
- 《商业尽职调查报告》
- 《估值分析与交易结构建议》
- 《整合规划（PMI）蓝图与百日计划》
- 《协同效应追踪机制》
适合什么时候找我们
正在考虑或推进并购；已完成并购但协同效应未达预期；需要独立第三方尽调意见；规划上市或引入战略投资；需要搭建资本运作的长期规划。
如果中了三条以上，说明确实该谈了
这些问题在同类企业里反复出现——不是能力问题，而是判断顺序出了问题
决策拖延
关键决策反复上会却拍不下来，时间成本持续累积。
共识缺失
管理层对方向各有判断，会议开完仍然各干各的。
投入失焦
资源被摊到太多方向，没有一个真正形成壁垒。
数据说了不算
报表很多，但没人能据此判断哪个选项更值得下注。
执行走形
方案在纸面成立，落地时层层衰减，最后不了了之。
机会与能力错配
看到的机会远超企业能同时承接的能力，却难以取舍。
三档合作深度
不同深度对应不同的团队配置与投入人天——费用可按人天审计，不是拍出来的数字
商业尽职调查
- 工作范围：合伙人领衔 · 盈利质量穿透 · 增长可持续性评估 · 风险识别 · 尽调报告（可作为交易决策依据）| 投入约 60 人天
- 项目周期：6-10 周
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
商业尽职调查
- 工作范围：合伙人领衔 · 盈利质量穿透 · 增长可持续性评估 · 风险识别 · 尽调报告（可作为交易决策依据）| 投入约 60 人天
- 项目周期：6-10 周
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
商业尽职调查
- 工作范围：合伙人领衔 · 盈利质量穿透 · 增长可持续性评估 · 风险识别 · 尽调报告（可作为交易决策依据）| 投入约 60 人天
- 项目周期：6-10 周
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
商业尽职调查
- 工作范围：合伙人领衔 · 盈利质量穿透 · 增长可持续性评估 · 风险识别 · 尽调报告（可作为交易决策依据）| 投入约 60 人天
- 项目周期：6-10 周
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
商业尽职调查
- 工作范围：合伙人领衔 · 盈利质量穿透 · 增长可持续性评估 · 风险识别 · 尽调报告（可作为交易决策依据）| 投入约 60 人天
- 项目周期：6-10 周
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
并购整合（PMI）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 整合蓝图 · 百日计划 · 协同效应目标拆解 · 组织与文化融合 · 整合期陪跑 4 个月 | 投入约 200 人天
- 项目周期：4-8 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
并购整合（PMI）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 整合蓝图 · 百日计划 · 协同效应目标拆解 · 组织与文化融合 · 整合期陪跑 4 个月 | 投入约 200 人天
- 项目周期：4-8 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
并购整合（PMI）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 整合蓝图 · 百日计划 · 协同效应目标拆解 · 组织与文化融合 · 整合期陪跑 4 个月 | 投入约 200 人天
- 项目周期：4-8 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
并购整合（PMI）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 整合蓝图 · 百日计划 · 协同效应目标拆解 · 组织与文化融合 · 整合期陪跑 4 个月 | 投入约 200 人天
- 项目周期：4-8 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
并购整合（PMI）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 整合蓝图 · 百日计划 · 协同效应目标拆解 · 组织与文化融合 · 整合期陪跑 4 个月 | 投入约 200 人天
- 项目周期：4-8 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
资本战略（年度）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 12 个月 · 资本运作路径规划 · 融资节奏与结构建议 · 投资人沟通材料辅导 · 重大资本决策支持 | 投入约 300 人天
- 项目周期：12 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
资本战略（年度）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 12 个月 · 资本运作路径规划 · 融资节奏与结构建议 · 投资人沟通材料辅导 · 重大资本决策支持 | 投入约 300 人天
- 项目周期：12 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
资本战略（年度）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 12 个月 · 资本运作路径规划 · 融资节奏与结构建议 · 投资人沟通材料辅导 · 重大资本决策支持 | 投入约 300 人天
- 项目周期：12 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
资本战略（年度）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 12 个月 · 资本运作路径规划 · 融资节奏与结构建议 · 投资人沟通材料辅导 · 重大资本决策支持 | 投入约 300 人天
- 项目周期：12 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
资本战略（年度）
- 工作范围：高级合伙人领衔 · 12 个月 · 资本运作路径规划 · 融资节奏与结构建议 · 投资人沟通材料辅导 · 重大资本决策支持 | 投入约 300 人天
- 项目周期：12 个月
- 高级合伙人领衔项目组
- 按里程碑分期结算
你会拿到什么
报告只是载体。真正交付给你的，是能支撑决策、经得起复盘的东西
一份能拍板的判断
不是罗列所有可能性，而是给出明确建议、排除项与理由。
可追溯的推理过程
每个结论背后的数据来源、假设条件与推演逻辑都写清楚，可被质询。
分阶段的行动路径
先做什么、后做什么、什么条件下调整，而不是一页战略蓝图。
组织承接方案
谁负责、需要什么能力、如何考核，避免方案停在纸面。
风险与止损边界
明确哪些假设一旦不成立就必须停下，把试错成本关在笼子里。
实施陪跑支持
关键节点由合伙人陪同复盘，发现问题及时修正，而非交完就走。
我们对这类命题的判断
在谈合作之前，你可以先看我们公开表达过的立场
并购失败很少死在交易阶段，几乎都死在交割之后
标的不错、价格谈成、顺利交割，但一年后协同效应完全没有兑现。
交易本身不创造价值，整合才创造价值。我们在实践中看到，多数协同目标从签订那天起就没有被拆解到责任人、时间表和考核指标上——它不是执行失败，而是从未被真正执行过。
阅读完整判断行业里所有的机会看起来都很大，这恰恰是最危险的信号
主业见顶时，几乎所有企业都会同时看好五六个新赛道。
当机会的数量远超企业的承接能力时，真正的战略工作不是「选一个最好的」，而是「敢于排除掉四个」。我们见过太多企业败在什么都想要——不是判断错了方向，而是没有能力把资源集中到唯一的方向上。…
阅读完整判断组织不会因为你的战略正确就自动跟上
战略已定，但执行层层走形，问题往往被归因为「团队能力不行」。
十次「执行不力」里，有七次的真实病因是激励机制与战略方向相反。如果考核仍以短期销售额为主，就没有人愿意做需要六个月才见效的客户经营动作。换人解决不了机制问题，只会让新人也变成旧人。
阅读完整判断常见问题
项目一般需要多长时间？
视业务线与合作深度而定。诊断型通常 4-6 周，深度项目 3-8 个月，年度陪跑 12 个月。具体节奏会在项目建议书中明确，不会中途随意拉长。
费用是怎么算出来的？
按「团队配置 × 投入人天」计价。项目建议书会逐项列出工作范围、团队组成与投入人天，你可以据此核算，费用透明可审计。
可以先做一轮轻量诊断吗？
可以，这也是我们推荐的第一步。用较低门槛验证我们是否值得托付更大的命题；诊断费用在后续深度项目签约时可全额抵扣。
如何保证方案能落地？
我们不只交付方案，更提供实施陪跑。多数客户最终选择的是含落地辅导的合作方式，直到方案真正转化为经营结果。
你们会替我们做决策吗？
不会。我们的角色是把问题想清楚、把选项推演透，帮助你做出更高质量的判断。最终决定权始终在你手上。
如果发现我们不适合，你们会接吗？
不会勉强承接。如果判断命题性质与我们不适配，或我们认为你的问题用更简单的方式就能解决，会直接告诉你。
想先聊聊你正在面对的问题？
不预设方案，先听你说。我们会告诉你这个问题在我们看来属于哪一类、通常怎么破。